Bevor Sie einen Prozess verbessern, digitalisieren oder dokumentieren, lohnt sich ein genauer Blick darauf, wie Ihre Leute ihn heute jeden Tag ausführen, einschließlich der Excel-Liste, die sich im Team bewährt hat, und des kurzen Zurufs über den Flur, der viele Aufträge in Gang hält.
Dieser Artikel erklärt, was eine IST-Analyse ist, und vergleicht die gängigen Methoden der Prozessaufnahme: was sie leisten, welchen Aufwand sie haben und wo ihre Grenzen liegen. Dazu kommen ein Beispiel für ein Ergebnis, der Schritt von der IST- zur SOLL-Analyse und ein neuerer Weg, der die Stärken des Interviews auf viele parallele Gespräche überträgt. Die IST-Analyse ist der Startpunkt jeder Prozessdokumentation, und der Leitfaden dort zeigt, wie es danach weitergeht.
Was ist eine IST-Analyse?
Eine IST-Analyse erfasst, wie ein Prozess heute tatsächlich abläuft: welche Schritte in welcher Reihenfolge passieren, wer sie ausführt, welche Systeme und Hilfsmittel dabei genutzt werden, wo Übergaben stattfinden und welche Ausnahmen es gibt. Andere Begriffe dafür sind IST-Aufnahme, Prozessaufnahme oder Prozesserhebung. Gemeint ist immer die Bestandsaufnahme des gelebten Ablaufs, bevor etwas bewertet oder verändert wird.
Das Ergebnis einer IST-Analyse ist eine Beschreibung des Ist-Zustands, meist als Schritttabelle, Flussdiagramm oder Swimlane-Diagramm, ergänzt um eine Liste der Auffälligkeiten. Bewertet wird dieses Material anschließend in der Prozessanalyse. Vor der Aufnahme lohnt sich eine kurze Abgrenzung: Mit einem SIPOC legen Sie auf einer Seite fest, wo der Prozess beginnt und endet und wer zuliefert und abnimmt.
Warum die IST-Analyse jede Verbesserung trägt
Viele Digitalisierungs- und Verbesserungsprojekte beginnen mit dem SOLL: Ein Zielprozess wird gezeichnet, ein Tool ausgewählt, ein Workflow konfiguriert. Das IST bekommt dabei oft wenig Zeit, weil alle das Gefühl haben, den Ablauf gut zu kennen.
Tatsächlich kennt jede Ebene ihren eigenen Ausschnitt. Die Geschäftsführung kennt den Prozess, wie er vor drei Jahren eingeführt wurde, der Teamleiter die offizielle Variante, und die Sachbearbeiterin kennt die Variante, die im Alltag funktioniert, mit allen Ausnahmen, Sonderfällen und Workarounds, die sich über die Jahre angesammelt haben.
Ein neues System trägt dann am besten, wenn es auf diesem gelebten Ablauf aufbaut. Bildet es nur den Prozess ab, wie ihn die Geschäftsführung beschrieben hat, stößt das Team schnell auf reale Fälle, die darin keinen Platz haben, und greift wieder zu den bewährten Tabellen auf dem Abteilungslaufwerk.
Die IST-Aufnahme ist deshalb die Grundlage, auf der jede sinnvolle Entscheidung steht: Was lohnt sich zu automatisieren? Wo entsteht Doppelarbeit? Welches Wissen hängt an einer einzigen Person - wie hoch ist also der Bus-Faktor? Diese Bewertung ist Aufgabe der Prozessanalyse, und sie braucht die Aufnahme als Material.
Die klassischen Methoden der Prozessaufnahme im Vergleich
Es gibt vier etablierte Wege, IST-Prozesse aufzunehmen. Jeder hat seine Stärken und seine Grenzen, und wer beide kennt, wählt für jeden Fall die passende Methode.
Das Einzelinterview: gründlich und zeitintensiv
Das strukturierte Einzelinterview ist der Goldstandard der Prozessaufnahme. Ein Interviewer setzt sich mit einem Mitarbeitenden zusammen und fragt sich durch den Arbeitsalltag: Was kommt rein, was geht raus, welche Systeme, welche Ausnahmen, wer ist beteiligt?
Die Stärken: Im Vier-Augen-Gespräch erzählen Menschen offen, wie sie arbeiten, auch das, was in großer Runde selten zur Sprache kommt, etwa dass sie den offiziellen Freigabeprozess regelmäßig abkürzen, weil er sonst zwei Tage dauert. Der Interviewer kann nachfragen, Widersprüche aufdecken und in die Tiefe gehen.
Die Grenzen: Das Einzelinterview braucht Zeit. Vorbereitung, ein bis zwei Stunden Gespräch, Nachbereitung, Protokoll und Abstimmung des Protokolls ergeben für den Interviewer schnell einen halben Personentag je interviewter Person, bei 40 Mitarbeitenden also mehrere Wochen. In der Praxis werden deshalb oft vor allem die Führungskräfte befragt, und ihre Sicht liegt näher am SOLL als am gelebten IST.
Die Qualität hängt stark vom Interviewer ab, und die Protokolle müssen anschließend zu einer konsistenten Prozessdokumentation zusammengeführt werden. Für diesen Schritt sollten Sie von Anfang an Zeit einplanen.
Der Workshop: schnell und gemeinsam
Der Prozess-Workshop bringt alle Beteiligten an einen Tisch. An der Wand hängen braune Packpapierbahnen oder ein digitales Whiteboard, der Prozess wird gemeinsam mit Klebezetteln modelliert.
Die Stärken: In einem halben Tag entsteht ein gemeinsames Bild. Schnittstellen zwischen Abteilungen werden sichtbar, weil beide Seiten im Raum sitzen, und der Workshop schafft Beteiligung, denn die Leute haben "ihren" Prozess selbst gezeichnet.
Die Grenzen: In der Gruppe wirkt die Hierarchie mit. Sitzen Geschäftsführer oder Abteilungsleiter im Raum, beschreibt die Runde den Prozess leicht so, wie er gedacht ist. Dafür gibt es den Begriff HiPPO-Problem (Highest Paid Person's Opinion): Die Sicht der ranghöchsten Person prägt das Ergebnis, auch wenn die Sachbearbeiterin in der dritten Reihe den Alltag genauer kennt.
Ein Workshop sucht nach einer gemeinsamen Version. Lebt Vertrieb Nord den Prozess anders als Vertrieb Süd, landet oft nur eine der beiden Varianten auf dem Plakat. Und Termine, an denen acht Leute gleichzeitig können, brauchen im Mittelstand etwas Vorlauf.
Die Beobachtung: nah am Geschehen
Beim sogenannten Shadowing begleitet ein Beobachter Mitarbeitende durch ihren Arbeitstag und protokolliert, was tatsächlich passiert.
Die Stärken: Die Beobachtung erfasst Dinge, die im Gespräch selten vorkommen, weil sie den Beteiligten längst selbstverständlich sind: die drei Systemwechsel für einen einzigen Vorgang, das Nachschlagen im eigenen Notizbuch, den Anruf bei der Kollegin, "die das immer weiß".
Die Grenzen: Der Aufwand liegt noch über dem des Interviews, mit ganzen Tagen pro Person. Dazu kommt der Beobachter-Effekt: Wer beobachtet wird, arbeitet oft etwas ordentlicher und näher an der Vorschrift, sodass manche Abkürzung aus dem Alltag gerade dann nicht auftaucht. Und die Beobachtung sieht nur, was im Beobachtungszeitraum anfällt, während Monatsabschluss, Urlaubsvertretung oder Reklamationsfall zu anderen Zeiten stattfinden.
Die Selbstaufschreibung: direkt von der Quelle
Die Idee ist naheliegend: Die Mitarbeitenden dokumentieren ihre Prozesse selbst, anhand einer Vorlage und mit einer Frist.
Die Stärken: Es braucht keinen Interviewer, viele Personen können parallel schreiben, und die Fachkenntnis kommt direkt von der Quelle.
Die Grenzen: Die Selbstaufschreibung konkurriert mit dem Tagesgeschäft, und der Kunde am Telefon hat verständlicherweise Vorrang. Die Ergebnisse fallen oft sehr unterschiedlich aus, von zwei Seiten Fließtext bis zu fünf Stichpunkten, und lassen sich schwer vergleichen. Dazu kommt, dass Menschen, die einen Prozess seit Jahren ausführen, vieles für selbstverständlich halten und es deshalb gar nicht erst aufschreiben. Gerade die impliziten Schritte kommen so selten aufs Papier.
Vergleichstabelle: Methoden der Prozessaufnahme
| Methode | Aufwand | Tiefe | Erfasst das echte IST? | Typische Grenze |
|---|---|---|---|---|
| Einzelinterview | Hoch (Richtwert ~½ Personentag je MA für den Interviewer) | Sehr hoch | Ja, bei gutem Interviewer | Zeitintensiv, daher oft auf Führungskräfte beschränkt |
| Workshop | Mittel (½-1 Tag, alle gleichzeitig) | Mittel | Eingeschränkt | HiPPO-Problem, Varianten werden zu einer Version zusammengeführt |
| Beobachtung | Sehr hoch (Tage je Person) | Hoch | Teilweise | Beobachter-Effekt, seltene Sonderfälle fallen nicht in den Zeitraum |
| Selbstaufschreibung | Gering (auf dem Papier) | Niedrig | Selten | Konkurriert mit dem Tagesgeschäft, implizites Wissen fehlt |
Die Tabelle zeigt einen Zielkonflikt: Die Methoden, die das echte IST am genauesten erfassen, brauchen viel Zeit je Person, und die Methoden mit wenig Aufwand erfassen es weniger genau. Bewährt hat sich deshalb eine Kombination, bei der Einzelgespräche die Tiefe liefern und ein kurzer Workshop am Ende die Ergebnisse gemeinsam bestätigt.
Beispiel: Ergebnis einer IST-Aufnahme
Wie ein Ergebnis aussieht, zeigt ein Beispiel (typisiert), zusammengesetzt aus typischen Fällen, kein reales Unternehmen: die Eingangsrechnungsprüfung in einem Handelsunternehmen mit 35 Mitarbeitenden. Befragt wurden vier Personen aus Buchhaltung, Einkauf und Geschäftsführung, je rund 20 Minuten.
| Nr. | Schritt | Wer | System | Auffälligkeit |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Rechnung kommt per Mail oder Post | Buchhaltung | Postfach, Scanner | Papierrechnungen werden gescannt, Mailrechnungen ausgedruckt und wieder gescannt; das elektronische Original muss nach GoBD trotzdem aufbewahrt werden |
| 2 | Rechnung der Bestellung zuordnen | Buchhaltung | ERP | Bei Rechnungen ohne Bestellnummer fragt die Buchhaltung per Mail im Einkauf nach |
| 3 | Sachliche Prüfung: Menge und Preis | Einkauf | ERP, eigene Excel-Liste | Rahmenpreise stehen nur in der Excel-Liste des Einkaufsleiters |
| 4 | Freigabe | Einkauf bis 5.000 Euro, darüber Geschäftsführung | Unterschrift auf dem Ausdruck | Die Geschäftsführung gibt freitags gesammelt frei, Skonto läuft teilweise ab |
| 5 | Buchen und zur Zahlung vormerken | Buchhaltung | Buchhaltungssoftware | Unauffällig |
Dazu kommen zwei Befunde, die in keiner bisherigen Beschreibung standen: Die offizielle Verfahrensanweisung sieht eine elektronische Freigabe im ERP vor, gelebt wird die Unterschrift auf Papier. Und während der Urlaubszeit des Einkaufsleiters prüft niemand die Rahmenpreise, weil die Excel-Liste nur er pflegt. Beide Punkte gehen als Material in die Prozessanalyse.
Der neue Weg: KI-geführte Interviews
Seit kurzem gibt es eine fünfte Option, die diesen Zielkonflikt deutlich entschärft, die KI-Prozessdokumentation: Eine KI führt die Einzelinterviews im Chat, rund 15 bis 20 Minuten je Gespräch und dann, wann es in den Arbeitstag passt.
Damit verschiebt sich die Rechnung. Beim klassischen Interview war die Zeit des Interviewers der knappe Faktor, mit Terminen, Verfügbarkeit und Nachbereitung, während 20 Minuten für die Befragten gut machbar sind. Führt die KI die Gespräche, können Sie alle Beteiligten befragen, und die Dokumentation zeigt den Ablauf so, wie ihn die Beteiligten im Alltag erleben.
Werkzeuge wie wissa.ai setzen das für den Mittelstand um und greifen dabei die Stärken der klassischen Methoden auf:
- Nach dem Schneeball-Prinzip werden Kolleginnen und Kollegen, die jemand im Interview nennt ("die Rechnungsfreigabe machen Max und Hanne"), zur Einladung vorgeschlagen; Sie geben die Einladungen frei oder lassen sie automatisch versenden. So arbeitet sich die Aufnahme von Wissensträger zu Wissensträger, und die Interviewliste wächst mit den Gesprächen.
- Widersprüche bleiben sichtbar. Sagt die Geschäftsführung "läuft über SAP" und das Team "läuft über eine Tabelle auf dem Gruppenlaufwerk", stehen beide Aussagen mit Quelle nebeneinander, und ein Mensch entscheidet mit einem Klick, was gilt.
- Die Prozessdokumentation lebt: Sie aktualisiert sich nach jedem Gespräch mit nachvollziehbarem Diff zur Vorversion, und jede Aussage ist bis zur Interview-Runde rückverfolgbar.
- Jedes Gespräch ist ein Einzelgespräch, sodass alle in Ruhe erzählen können, wie sie ihre Arbeit tatsächlich erledigen.
Für den deutschen Mittelstand gehört dazu, Betriebsrat und Datenschutz früh einzubinden, denn der Einsatz einer solchen Software ist in der Regel nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitbestimmungspflichtig. Achten Sie bei jedem Anbieter darauf, dass die Software keine Personen bewertet, also keine Scores und kein Ranking vergibt, dass sie in der EU gehostet wird und ein Auftragsverarbeitungsvertrag nach Art. 28 DSGVO vorliegt. Die Teilnahme gestalten Sie am besten freiwillig, denn das Vertrauen der Belegschaft ist die Grundlage dafür, dass Menschen offen von ihrer Arbeit erzählen.
Von der IST- zur SOLL-Analyse
Auf die IST-Analyse folgt die SOLL-Analyse, auch SOLL-Konzept genannt. Dazwischen liegt die Bewertung: Die Prozessanalyse prüft die Befunde aus der Aufnahme auf Ursache, Häufigkeit und Wirkung und priorisiert sie. Erst danach beschreibt die SOLL-Analyse, wie der Prozess künftig laufen soll, mit Zielen, die sich am IST messen lassen.
Eine Soll-Ist-Analyse stellt beide Zustände nebeneinander und zeigt, was sich ändert. Für das Beispiel oben sähe das so aus:
| Aspekt | IST | SOLL |
|---|---|---|
| Eingang | Mail- und Papierrechnungen, Mailrechnungen werden ausgedruckt | Alle Rechnungen gehen digital in ein Rechnungspostfach |
| Rahmenpreise | Excel-Liste beim Einkaufsleiter | Rahmenpreise im ERP, für alle sichtbar |
| Freigabe | Unterschrift auf Papier, Geschäftsführung freitags | Elektronische Freigabe im ERP mit Vertretung und Frist |
| Kennzahl | Skonto wird bei einem Teil der Rechnungen verpasst | Skonto wird bei allen berechtigten Rechnungen gezogen |
Wichtig ist die Reihenfolge: erst das IST vollständig aufnehmen, dann bewerten, dann das SOLL entwerfen. Wer das SOLL zu früh zeichnet, übersieht die Sonderfälle, die das Team heute schon löst, und genau diese Lösungen sind oft die besten Bausteine für den neuen Ablauf. Wie Sie das SOLL anschließend mit Methoden wie Lean oder Kaizen umsetzen, zeigt der Ratgeber Prozesse optimieren.
Welche Methode für welchen Fall?
Eine Einordnung zum Schluss:
- Ein einzelner, kritischer Prozess mit wenigen Beteiligten: Klassische Einzelinterviews durch eine erfahrene Person bleiben eine gute Wahl.
- Schnittstellenkonflikte zwischen zwei Abteilungen: Ein moderierter Workshop, am besten auf Augenhöhe ohne Hierarchie im Raum und mit vorherigen Einzelgesprächen als Grundlage.
- Verdacht auf versteckten Aufwand an einem Arbeitsplatz: Punktuelle Beobachtung als Ergänzung zu Gesprächen.
- Die Prozesslandschaft des ganzen Unternehmens, 10 bis 500 Mitarbeitende: Hier wird der Aufwand der klassischen Methoden schnell sehr groß. KI-geführte Interviews bringen Interviewtiefe in diese Breite.
Fazit
Das echte IST erfassen Sie am genauesten im Einzelgespräch mit den Ausführenden, und klassisch braucht das viel Interviewerzeit. Für einzelne Prozesse bleiben Interview, Workshop und Beobachtung gute Werkzeuge, jeweils mit den beschriebenen Grenzen. Wer die Prozesslandschaft eines ganzen Betriebs aufnehmen will, kommt mit KI-geführten Einzelinterviews auf Interviewtiefe ohne Wochen an Interviewerzeit. Aus dem Ergebnis entstehen zwei Dokumente: die Prozesslandkarte als Überblick über alle Prozesse und je Prozess eine Prozessbeschreibung mit Schritten, Rollen und Sonderfällen.
Wenn Sie die Prozesslandschaft Ihres Unternehmens gemeinsam mit Ihrem Team aufnehmen möchten, führt wissa.ai die Gespräche für Sie im Chat, rund 15 bis 20 Minuten je Gespräch, mit lebender Dokumentation als Ergebnis. Zum Start gibt es ein kostenloses Testpaket (10 Credits, einmal je Unternehmen, Bedingungen), das in der Regel für ein erstes Interview reicht. Ein Interview kostenlos testen
FAQ
Was ist eine IST-Analyse?
Eine IST-Analyse ist die Bestandsaufnahme eines Prozesses, wie er heute tatsächlich abläuft: Schritte, Rollen, Systeme, Übergaben und Ausnahmen. Sie wird auch IST-Aufnahme, Prozessaufnahme oder Prozesserhebung genannt. Die Methoden dafür sind Einzelinterview, Workshop, Beobachtung und Selbstaufschreibung, inzwischen ergänzt um KI-geführte Interviews.
Was ist der Unterschied zwischen IST-Analyse und SOLL-Analyse?
Die IST-Analyse beschreibt den heutigen Ablauf, die SOLL-Analyse den künftigen. Dazwischen steht die Prozessanalyse, die die Befunde aus dem IST bewertet und priorisiert. Eine Soll-Ist-Analyse stellt beide Zustände nebeneinander und macht sichtbar, was sich ändern soll.
Wie lange dauert eine IST-Prozessaufnahme im Mittelstand?
Das hängt von der Methode ab. Klassische Einzelinterviews kosten den Interviewer als grober Richtwert etwa einen halben Personentag je befragter Person, bei 40 Mitarbeitenden also mehrere Wochen. Workshops liefern in ein bis zwei Tagen ein gemeinsames Überblicksbild mit den beschriebenen Grenzen. KI-geführte Interviews laufen parallel, rund 15 bis 20 Minuten je Gespräch und wann es den Befragten passt, und die Dokumentation entsteht dabei automatisch mit.
Warum reicht das bestehende QM-Handbuch nicht als IST-Dokumentation?
Ein QM-Handbuch beschreibt meist das SOLL zum Zeitpunkt seiner Erstellung. Prozesse entwickeln sich laufend weiter, mit neuen Tools, neuen Kolleginnen und Kollegen und neuen Workarounds, und ohne regelmäßige Aktualisierung bleibt das Handbuch auf dem damaligen Stand. Der Abgleich zwischen Handbuch und Realität ist selbst ein guter erster Schritt der IST-Aufnahme: Wo weicht der Alltag ab, und warum?
Was ist das HiPPO-Problem bei Prozess-Workshops?
HiPPO steht für "Highest Paid Person's Opinion". In Gruppensituationen prägt die Sicht der ranghöchsten Person das Ergebnis, weil ihr in großer Runde selten jemand offen widerspricht. Bei der Prozessaufnahme landet dann leicht der offizielle Prozess in der Dokumentation. Einzelgespräche ohne Hierarchie im Raum geben dem gelebten Ablauf mehr Raum.
Machen die Mitarbeitenden bei Interviews zur Prozessaufnahme überhaupt mit?
Ja, wenn der Rahmen stimmt, also die Teilnahme freiwillig ist, die Gespräche Abläufe, Rollen und Systeme beschreiben und der Aufwand klein bleibt. Eine Viertelstunde über die eigene Arbeit zu sprechen, empfinden viele als Wertschätzung, weil sich jemand ernsthaft für ihren Arbeitsalltag interessiert. Wichtig ist die frühe Einbindung des Betriebsrats, falls vorhanden.
Was mache ich mit den Ergebnissen der IST-Aufnahme?
Die IST-Dokumentation ist die Grundlage für alles Weitere: Schwachstellen erkennen (Doppelarbeit, Medienbrüche, Wissen an Einzelpersonen), fundiert priorisieren, was digitalisiert oder verbessert wird, und Einarbeitungsunterlagen für neue Mitarbeitende ableiten. Planen Sie dabei gleich die Pflege mit ein, damit die Dokumentation auch in zwei Jahren noch den gelebten Ablauf zeigt.
Quellen
- Polanyi, M.: The Tacit Dimension. Garden City (NY): Doubleday, 1966 (zum impliziten Wissen, das bei der Selbstaufschreibung fehlt)
- Kaushik, A.: Web Analytics: An Hour a Day. Sybex, 2007 (Begriff "HiPPO")