Prozessanalyse durchführen: Methoden, Vorgehen und Beispiel

Eine gute Prozessanalyse findet die Ursache hinter einem Symptom. Wenn Angebote lange dauern, kann das an der Kalkulation liegen. Oft wartet aber jedes Angebot einfach auf eine Freigabe. Um das zu sehen, braucht es Kennzahlen, die etwas erklären, etwa die Liegezeit pro Vorgang. Und es braucht die Sicht mehrerer Beteiligter, damit das Bild vollständig wird. So entsteht aus der Analyse eine Veränderung, die im Alltag trägt.

Dieser Ratgeber zeigt Definition und Ziel der Prozessanalyse, die passenden Methoden und Tools für Unternehmen mit 10 bis 500 Mitarbeitenden und ein Vorgehen in fünf Schritten. Dazu kommen ein Beispiel aus dem Großhandel, Hinweise zur Kommunikation im Team und die typischen Fehler. Die Prozessanalyse baut auf einer Prozessdokumentation auf, die zeigt, wie ein Ablauf heute läuft.

Was ist eine Prozessanalyse? Definition und Ziel

Eine Prozessanalyse untersucht einen bestehenden Ablauf systematisch, um Schwachstellen, Risiken und Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden. Sie beantwortet, wo ein Prozess Zeit verliert, wo Fehler entstehen und warum.

Das Ziel der Prozessanalyse ist eine belegte Grundlage für Entscheidungen. Typische Fragen, die sie beantwortet:

• Wie lang ist die Durchlaufzeit, und wie viel davon ist echte Bearbeitung?
• Wo entstehen Fehler, Rückfragen und Nacharbeit?
• An welchen Übergaben zwischen Personen, Abteilungen oder IT-Systemen geht Information verloren?
• Welche Schritte hängen an einer einzigen Person, sodass der Ablauf bei Urlaub oder Krankheit stockt?
• Wo wird doppelt gearbeitet oder von Hand abgetippt?

Am Ende steht eine priorisierte Liste von Befunden, jeder mit Ursache, Beleg und Maßnahme.

Prozessaufnahme und Prozessanalyse: der Unterschied

Die Prozessaufnahme erhebt, wer was in welcher Reihenfolge und mit welchen Werkzeugen macht, und die Prozessanalyse bewertet dieses Material danach. Wie Sie das IST in Interview, Workshop oder Beobachtung erheben, zeigt der Ratgeber zur IST-Analyse.

Prozessanalyse-Methoden im Überblick

Für den Mittelstand reichen in der Praxis vier Grundmethoden, ergänzt um Process Mining, wenn die Daten dafür vorliegen. Keine davon braucht einen Zertifikatslehrgang.

Schwachstellenanalyse von Prozessen

Wofür: Die bekannteste Methode. Sie gehen einen Prozess Schritt für Schritt durch und fragen bei jedem: Wo hakt es? Was dauert zu lange, was geht schief, was kostet die Beteiligten Kraft? Die Schwachstellenanalyse eignet sich als Einstieg, wenn Sie noch nicht wissen, wo das Problem liegt.

Aufwand: Gering bis mittel. Pro Prozess rechnen Sie mit ein bis zwei Tagen, wenn die Aufnahme schon vorliegt. Viel hängt an den Fragen. „Was machen Sie, wenn der Kunde die Auftragsbestätigung nicht zurückschickt?" bringt mehr als „Läuft der Prozess gut?"

Typisches Ergebnis: Eine priorisierte Liste von Schwachstellen mit Ursache. Ein typisiertes Beispiel aus einem Metallbaubetrieb: Angebote dauern zwei Wochen. Die Kalkulation ist schnell erledigt. Doch jedes Angebot wartet auf die Freigabe des Inhabers, und der ist drei Tage die Woche auf Baustellen.

Wertstromanalyse light

Wofür: Die Methode kommt aus dem Lean Management. Hier nutzen Sie eine schlanke Variante ohne Symbolkatalog und Takt-Berechnung. Sie verfolgen einen konkreten Vorgang vom Anfang bis zum Ende, etwa einen Auftrag, eine Reklamation oder eine Bestellung. Dabei notieren Sie zwei Zeiten: Wie lange wird tatsächlich daran gearbeitet, und wie lange wartet der Vorgang?

Aufwand: Mittel. Sie brauchen echte Vorgänge zum Nachverfolgen, idealerweise fünf bis zehn, um Ausreißer zu erkennen. Rechnen Sie mit zwei bis drei Tagen pro Prozess.

Typisches Ergebnis: Das Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Liegezeit, und das überrascht oft. Ein Auftrag, der 14 Tage im Haus ist, wird häufig nur wenige Stunden aktiv bearbeitet. Den Rest der Zeit wartet er auf Freigaben, auf Rückfragen oder auf den Kollegen, der aus dem Urlaub kommt. Letzteres ist ein Fall für eine geregelte Urlaubsvertretung. Die Liegezeiten sind Ihre Ansatzpunkte.

Wertstromanalyse vs. Prozessanalyse

Die Wertstromanalyse ist eine Methode innerhalb der Prozessanalyse, mit eigenem Blickwinkel. Die Prozessanalyse fragt allgemein, wo ein Ablauf Zeit, Qualität oder Wissen verliert, und nutzt dafür je nach Frage verschiedene Methoden. Die Wertstromanalyse misst den Fluss eines Vorgangs von Anfang bis Ende und trennt dabei wertschöpfende Zeit von Warte- und Liegezeit.

In der Praxis ergänzen sich beide: Die Prozessanalyse findet die Schwachstelle, und die Wertstromanalyse zeigt, wie viel Durchlaufzeit an ihr hängt.

Schnittstellenanalyse

Wofür: Viele Probleme entstehen an den Übergaben zwischen Abteilungen. Das betrifft etwa den Weg vom Vertrieb in die Arbeitsvorbereitung, von der Produktion in den Versand oder vom Service in die Buchhaltung. Die Schnittstellenanalyse betrachtet genau diese Übergabepunkte: Was wird übergeben, in welcher Form, mit welchen Informationen, und was fehlt regelmäßig?

Aufwand: Mittel. Sie befragen beide Seiten jeder Übergabe, und zwar getrennt, weil die Wahrnehmungen hier oft auseinandergehen. Der Vertrieb ist sicher, dass die Auftragsmappe vollständig ist. Die Arbeitsvorbereitung ruft trotzdem bei jedem zweiten Auftrag zurück, weil die Liefertermine fehlen.

Typisches Ergebnis: Eine Übergabematrix, die zeigt, welche Schnittstelle welche Information braucht und wo es klemmt. Der häufigste Befund: Beide Seiten verstehen unter „fertig" etwas anderes.

Medienbruch-Analyse

Wofür: Ein Medienbruch ist jede Stelle, an der Informationen das System wechseln und dabei von Hand übertragen werden. Der Servicetechniker füllt den Stundenzettel auf Papier aus, und die Buchhaltung tippt ihn ins Abrechnungssystem. Die Bestellung kommt per Mail, und jemand überträgt sie ins ERP. Jeder dieser Brüche kostet Zeit und erzeugt Fehler.

Aufwand: Gering. Medienbrüche finden Sie schnell, wenn Sie gezielt fragen: „Wo tippen Sie etwas ab, das schon irgendwo digital existiert?" Ein halber Tag pro Prozess genügt oft.

Typisches Ergebnis: Eine Liste aller Systemwechsel mit ihrer Häufigkeit. Sie ist eine gute Grundlage für Digitalisierungsentscheidungen. Ein Medienbruch, der fünfmal am Tag auftritt, rechtfertigt eine Automatisierung. Bei einem, der einmal im Quartal auftritt, reicht meist eine klare Anleitung.

Process Mining: Analyse aus Systemdaten

Wofür: Process Mining rekonstruiert Abläufe aus den Protokolldaten Ihrer IT-Systeme. ERP, CRM oder Ticketsystem speichern zu jedem Vorgang, welche Aktivität wann stattfand. Aus diesen Event-Logs berechnet ein Process-Mining-Tool die tatsächlichen Durchläufe. Sie sehen, welche Varianten es gibt, wo Schleifen entstehen und wie lange Vorgänge zwischen zwei Schritten liegen.

Aufwand: Mittel bis hoch. Sie brauchen Logs mit drei Angaben pro Eintrag: Vorgangsnummer, Aktivität und Zeitstempel. Diese Daten aufzubereiten dauert meist länger als die Analyse selbst. Die Methode lohnt sich bei hohen Fallzahlen, etwa Tausenden Bestellungen im Monat.

Typisches Ergebnis: Ein Prozessgraph mit allen Varianten und ihren Häufigkeiten. Ein typisierter Befund könnte lauten: Ein Drittel der Aufträge durchläuft die Preisprüfung zweimal. Process Mining sieht allerdings nur, was im System passiert. Was per Telefon, auf Zuruf oder in einer Excel-Liste geschieht, fehlt im Log. Deshalb ergänzen Gespräche mit den Beteiligten die Systemdaten. Sie erklären, warum ein Vorgang die Schleife dreht.

Klassische Methoden aus Lean und Qualitätsmanagement

Wer die Analyse vertiefen möchte oder im QM-Umfeld arbeitet, begegnet weiteren Werkzeugen. Sie ergänzen die Methoden oben, und jedes beantwortet eine eigene Frage:

Für den Einstieg reichen SIPOC als Abgrenzung vor Schritt 1 und die 5-Why-Frage bei jedem Befund. Die vollständige Wertstromanalyse lohnt sich vor allem in der Fertigung. Für Büro- und Verwaltungsprozesse genügt meist die Light-Variante. Der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) gehört ans Ende jeder Analyse, damit aus Befunden überprüfte Verbesserungen werden.

Prozessanalyse-Tools und Software

Welche Prozessanalyse-Tools Sie brauchen

Für die meisten Methoden reichen Whiteboard und Tabellenkalkulation. Eine Tabelle mit den Spalten Schritt, Rolle, System, Dauer und Befund trägt eine ganze Schwachstellenanalyse. Spezielle Software lohnt sich dort, wo eine Aufgabe groß wird: viele Gespräche, viele Beteiligte, viele Vorgänge im System. Die Werkzeuge lassen sich nach der Aufgabe ordnen, die sie übernehmen.

Die meiste Zeit kostet erfahrungsgemäß das Erheben, also die Gespräche mit den Beteiligten und der Abgleich ihrer Aussagen. Eine Prozessanalyse-Software wie wissa.ai übernimmt einen großen Teil davon mit KI-Interviews und liefert Medienbrüche, Wissensrisiken und Widersprüche mit Quelle. Für die Darstellung und die Systemdaten bleiben Diagrammwerkzeug und Process Mining die richtigen Helfer.

Prozessanalyse durchführen: Vorgehen in 5 Schritten

Eine Prozessanalyse führen Sie in fünf Schritten durch: Prozess abgrenzen, IST aufnehmen, Methode anwenden, Widersprüche klären und Maßnahmen ableiten. Jeder Schritt baut auf dem vorigen auf.

Schritt 1: Prozess auswählen, eingrenzen und Stakeholder benennen

Beginnen Sie mit einem klar begrenzten Prozess. „Auftragsabwicklung vom Bestelleingang bis zur Rechnung" funktioniert, „unser Vertrieb" ist zu weit. Wählen Sie den Prozess, bei dem es am häufigsten knirscht oder der am meisten Geld bindet. Wenn Sie erst einen Überblick über Ihre Prozesse brauchen, hilft vorab eine Prozesslandkarte.

Benennen Sie dann die relevanten Stakeholder. Dazu gehören die Person, die für den Prozess verantwortlich ist, alle, die einzelne Schritte ausführen, und die Bereiche davor und danach. Oft gehört auch jemand aus der IT dazu, weil Daten aus IT-Systemen gebraucht werden. Legen Sie außerdem fest, woran Sie Erfolg messen, zum Beispiel an der Durchlaufzeit oder der Zahl der Rückfragen.

Schritt 2: Das IST aufnehmen

Sprechen Sie mit den Menschen, die den Prozess täglich ausführen, denn sie kennen den aktuellen Ablauf am besten. Welche Methode dafür passt, ob Interview, Workshop oder Beobachtung, vergleicht der Ratgeber zum Aufnehmen von IST-Prozessen.

Fragen Sie nach dem konkreten letzten Fall: „Nehmen Sie den letzten Auftrag. Was genau haben Sie gemacht?" Der letzte Fall ist greifbar und zeigt den Ablauf, wie er tatsächlich läuft. Der „Normalfall" dagegen ist oft eine geglättete Zusammenfassung.

Schritt 3: Methode anwenden

Wählen Sie aus den Methoden die passende oder kombinieren Sie sie. Bewährt hat sich die Schwachstellenanalyse als Basis, mit der Medienbruch-Analyse als gezieltem Zusatzblick. Belegen Sie jede Erkenntnis. „Die Übergabe an die Fertigung ist ein Problem" ist eine Einschätzung. „Bei 4 von 6 betrachteten Aufträgen musste die Fertigung Maße nachfragen, im Schnitt mit 2 Tagen Verzögerung" ist ein Befund.

Schritt 4: Widersprüche klären

Wenn drei Personen denselben Prozess unterschiedlich beschreiben, ist das ein wertvolles Ergebnis. Vielleicht gibt es tatsächlich drei Varianten des Prozesses. Vielleicht weiß eine Person etwas, das die anderen nicht wissen. Legen Sie die Widersprüche offen und klären Sie sie gemeinsam mit den Beteiligten.

Schritt 5: Befunde priorisieren, Maßnahmen ableiten und in den KVP übergeben

Priorisieren Sie die Befunde nach Häufigkeit und Schaden. Ein Fehler, der täglich auftritt und Kunden betrifft, geht einer Unschönheit vor, die intern bleibt. Geben Sie jedem Befund eine Maßnahme mit verantwortlicher Person und Termin.

Übergeben Sie die Maßnahmen dann in Ihren kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Nach sechs bis acht Wochen prüfen Sie, ob sich die Kennzahl aus Schritt 1 bewegt hat. Wiederkehrende, regelbasierte Schritte sind Kandidaten für die Prozessautomatisierung. Den bereinigten Ablauf halten Sie in einer Prozessbeschreibung fest und nehmen ihn in Ihre Prozessdokumentation auf. So kommt die Änderung im Alltag an.

Von der Analyse zur Optimierung

Die Analyse zeigt Ihnen, wo es klemmt und warum. Was Sie daraus machen, ist der nächste Schritt: Ablauf ändern, Zuständigkeiten neu verteilen, Medienbrüche schließen oder Software einführen. Dafür übernehmen Sie die priorisierten Befunde als Ausgangsliste, legen für jeden einen Soll-Zustand fest und messen nach der Umsetzung dieselbe Kennzahl wie vorher.

Wie Sie dabei mit Methoden wie Lean, Kaizen oder Six Sigma vorgehen, zeigt der Ratgeber Prozesse optimieren. Wenn KI Befunde aus Gesprächen und Daten verdichten soll, finden Sie die Möglichkeiten und Grenzen im Ratgeber zur KI-Prozessanalyse.

Checkliste vor dem Start

• Der Prozess hat einen klaren Anfang und ein klares Ende.
• Eine Person ist für die Analyse verantwortlich und hat Zeit dafür.
• Die Stakeholder sind benannt, auch die Bereiche vor und nach dem Prozess.
• Es gibt eine Kennzahl, an der Sie später Erfolg messen.
• Das Team weiß, worum es geht und was mit den Aussagen passiert.
• Der Betriebsrat ist informiert, falls es einen gibt.
• Für die Umsetzung der ersten Maßnahmen ist Zeit eingeplant.

Prozessanalyse im Unternehmen kommunizieren

Eine Prozessanalyse gelingt, wenn das Team vorher weiß, worum es geht, was mit den Aussagen passiert und was danach kommt. Wer den Zweck kennt, erzählt auch von Umwegen und Notlösungen.

Das Team vorab informieren

Kündigen Sie die Analyse an, bevor das erste Gespräch stattfindet. Eine kurze Nachricht der Geschäftsführung oder der Bereichsleitung reicht. Sie beantwortet vier Punkte: welcher Prozess untersucht wird, warum gerade dieser, wer befragt wird und wie viel Zeit das pro Person kostet.

Ein Beispiel für so eine Nachricht: „Wir schauen uns in den nächsten drei Wochen die Auftragsabwicklung genauer an, weil Aufträge bei uns im Schnitt vier Tage bis zum Versand brauchen. Dafür sprechen wir mit allen, die daran beteiligt sind, je etwa 20 Minuten. Es geht um den Ablauf, um Systeme und Übergaben. Die Ergebnisse stellen wir Ende des Monats im Team vor."

Zweck und Umgang mit Aussagen klären

Sagen Sie deutlich, dass die Analyse Abläufe beschreibt und keine einzelnen Personen bewertet. Erklären Sie, wer die Ergebnisse sieht und in welcher Form. Wer weiß, dass „Ich tippe das jeden Morgen ab" als Hinweis auf einen Medienbruch gelesen wird, erzählt es gern.

Den Betriebsrat einbinden

Gibt es einen Betriebsrat, informieren Sie ihn früh; nach § 80 Abs. 2 BetrVG hat er Anspruch auf rechtzeitige Unterrichtung. Setzen Sie für Befragung oder Auswertung Software ein, greift in der Regel die Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Sie gilt für technische Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, Verhalten oder Leistung der Mitarbeitenden zu überwachen, und nach der Rechtsprechung des BAG genügt dafür schon die objektive Eignung. Process Mining mit personenbezogenen Logdaten und KI-gestützte Interviews fallen typischerweise darunter. Eine kurze Beschreibung von Zweck, Daten und Auswertung erleichtert das Gespräch, ebenso die Zusage, dass keine Leistungs- oder Verhaltensbewertung einzelner Personen stattfindet. Die Zusage ersetzt die Mitbestimmung nicht, Einzelheiten klären Sie im Zweifel mit Ihrer Rechtsberatung.

Ergebnisse zurückspielen

Stellen Sie die Befunde dem Team vor, bevor Maßnahmen beschlossen werden. Die Beteiligten erkennen Fehler in der Darstellung sofort und ergänzen, was fehlt. Zeigen Sie danach, welche Maßnahmen folgen und wer sie verantwortet.

Prozessanalyse Beispiel: Auftragsabwicklung im Großhandel

Das folgende Beispiel ist typisiert. Es setzt sich aus Situationen zusammen, die in vielen Großhandelsbetrieben ähnlich vorkommen, und beschreibt kein einzelnes Unternehmen.

Ausgangslage: Ein Großhandel für Sanitär- und Heizungsbedarf mit rund 60 Mitarbeitenden. Aufträge brauchen vom Eingang bis zum Versand im Schnitt vier Werktage. Ziel sind zwei Tage. Analysiert wird die Auftragsabwicklung vom Eingang der Bestellung bis zur Übergabe an die Spedition.

Vorgehen: Befragt werden sieben Personen aus Innendienst, Buchhaltung, Lager und Versand, je rund 20 Minuten. Dazu kommt eine Nachverfolgung von zehn echten Aufträgen aus dem Vormonat. Methoden: Schwachstellenanalyse, Wertstromanalyse light und Medienbruch-Analyse.

Die einzelnen Schritte und Befunde:

Die Wertstromanalyse zeigt: Ein Auftrag ist im Schnitt rund 45 Minuten in aktiver Bearbeitung. Den Rest der vier Tage wartet er, am längsten auf die Kreditfreigabe und die Rückmeldung aus dem Lager.

Drei priorisierte Maßnahmen:

1. Kreditfreigabe neu regeln: Bis zu einem festen Betrag über dem Limit gibt der Innendienst selbst frei, darüber entscheidet die Buchhaltung mit benannter Vertretung. Das betrifft die längste Liegezeit.
2. Sonderpreise ins ERP übernehmen: Die Excel-Liste wird einmalig übertragen, danach gibt es nur noch eine Quelle. Das senkt Fehler und beseitigt die Abhängigkeit von einer Person.
3. Bestandsabgleich bei Kleinteilen: Eine monatliche Stichprobeninventur für die zwanzig häufigsten Kleinteile, damit der Innendienst dem ERP-Bestand wieder vertrauen kann.

Mail-Aufträge und Speditionsportal kommen als Kandidaten für eine Automatisierung in die zweite Runde. Nach acht Wochen misst das Team die Durchlaufzeit erneut an zehn Aufträgen.

Typische Fehler bei der Prozessanalyse

Fehler 1: Das SOLL analysieren statt das IST

Dieser Fehler kommt am häufigsten vor. Analysiert wird die Verfahrensanweisung aus dem QM-Handbuch, und die beschreibt, wie der Prozess gedacht war. Im Alltag hat sich der Ablauf oft weiterentwickelt. Die Kollegin, die einen Zwischenschritt gemacht hat, ist gegangen. Das neue System hat zwei Schritte überflüssig und drei neue nötig gemacht. Analysieren Sie deshalb den Ablauf, wie er heute läuft.

Fehler 2: Nur die Führungsebene fragen

Der Abteilungsleiter kennt den Prozess aus der Vogelperspektive. Die Kniffe, Workarounds und Abkürzungen kennen vor allem die Menschen, die ihn täglich ausführen. Etwa, dass die Sachbearbeiterin eine eigene Nebenrechnung pflegt, weil das ERP die Staffelpreise nicht abbildet. Oder dass der Lagerist Wareneingänge erst nachmittags bucht, weil vormittags die LKW kommen. In diesen Details stecken viele Erkenntnisse, deshalb lohnt es sich, auf allen Ebenen zu fragen.

Fehler 3: Eine Einzelmeinung als Wahrheit nehmen

Oft beschreibt der erfahrenste Mitarbeiter den Prozess, und seine Version wird zur offiziellen. Auch der Erfahrenste sieht aber vor allem seinen Ausschnitt. Manchmal beschreibt er, wie er es für richtig hält. Befragen Sie mehrere Personen entlang des Prozesses und vergleichen Sie die Aussagen. Widersprüche sind dabei oft der wertvollste Fund der ganzen Analyse.

Fehler 4: Nur auf Systemdaten schauen

Kennzahlen aus dem ERP oder ein Process-Mining-Report zeigen, dass ein Vorgang wartet. Warum er wartet, steht selten im System. Die Excel-Liste neben dem ERP, der Anruf im Lager und die Freigabe auf Zuruf tauchen in keinem Log auf. Kombinieren Sie Daten deshalb immer mit Gesprächen.

Fehler 5: Analysieren ohne Konsequenz

Eine Analyse weckt die Erwartung, dass sich etwas ändert, denn die Mitarbeitenden haben Zeit und Wissen hineingegeben. Wenn sichtbar etwas folgt, beteiligen sie sich auch bei der nächsten Befragung gern. Planen Sie die Umsetzung deshalb von Anfang an mit ein, auch wenn es nur zwei kleine Maßnahmen sind.

Wie wissa die Prozessanalyse unterstützt

Den größten Aufwand in einer Analyse macht das Sammeln und Abgleichen: viele Gespräche führen, Aussagen vergleichen, Widersprüche finden, Befunde belegen. Einen großen Teil davon übernimmt wissa.ai, die Bewertung und die Entscheidungen bleiben bei Ihnen.

Eine KI interviewt Ihre Mitarbeitenden im Chat, rund 15 bis 20 Minuten je Gespräch und wann es ihnen passt. Wie das im Detail funktioniert, beschreibt der Ratgeber KI-Prozessdokumentation. Nach dem Schneeball-Prinzip folgt sie dem Wissen von Person zu Person. Erwähnt jemand „das klärt dann die Kollegin aus dem Einkauf", schlägt wissa.ai die Kollegin als Nächste zur Einladung vor.

Aus den Gesprächen entstehen Erkenntnisse mit Beleg:

• Medienbrüche, also Stellen, an denen Informationen von Hand zwischen Systemen übertragen werden, zusammen mit der Aussage, aus der das hervorgeht.
• Doppelarbeit, wenn zwei Personen unabhängig voneinander beschreiben, dass sie dieselben Daten pflegen.
• Wissensrisiken, also Prozessschritte, die nur eine einzige Person beherrscht. Das ist der Bus-Faktor, jeweils mit Quelle.
• Widersprüche, wenn zwei Mitarbeitende denselben Ablauf unterschiedlich beschreiben. wissa.ai stellt beide Aussagen nebeneinander, damit Sie sie gemeinsam klären können.

Jede Aussage ist rückverfolgbar, und jeder Befund hat eine Quelle. Nach jedem Gespräch schreibt sich die Dokumentation fort und zeigt die Änderungen zur Vorversion. Was wissa.ai sonst noch kann, steht auf der Produktseite.

wissa.ai ist für den datenschutzkonformen Einsatz gebaut: Die Plattform wird in Deutschland gehostet, die KI-Verarbeitung läuft in der EU, ein AVV nach Art. 28 DSGVO gehört dazu, und die Interviews beschreiben Abläufe, Rollen und Systeme. Zum Start gibt es ein kostenloses Testpaket (10 Credits, einmal je Unternehmen, Bedingungen), das in der Regel für ein erstes Interview reicht, und befragte Mitarbeitende brauchen kein eigenes Konto. Ein Interview kostenlos testen

FAQ

Was ist das Ziel einer Prozessanalyse?

Das Ziel einer Prozessanalyse ist eine belegte Grundlage für Verbesserungen. Sie zeigt, wo ein Ablauf Zeit verliert, wo Fehler und Rückfragen entstehen, welche Übergaben haken und welche Schritte an einer einzigen Person hängen. Am Ende steht eine priorisierte Liste von Befunden mit Ursache, Beleg und Maßnahme, auf deren Basis Sie entscheiden, was Sie ändern oder automatisieren.

Wie macht man eine Prozessanalyse?

Eine Prozessanalyse machen Sie in fünf Schritten: den Prozess abgrenzen und die Stakeholder benennen, das IST mit den Ausführenden aufnehmen, eine passende Methode anwenden, Widersprüche zwischen den Aussagen klären und Befunde priorisieren. Aus den wichtigsten Befunden leiten Sie Maßnahmen mit verantwortlicher Person und Termin ab und übergeben sie in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Was ist der Unterschied zwischen Prozessaufnahme und Prozessanalyse?

Die Prozessaufnahme dokumentiert, wie ein Ablauf tatsächlich läuft: wer was macht, in welcher Reihenfolge, mit welchen Werkzeugen. Die Prozessanalyse bewertet dieses Material und identifiziert Schwachstellen, Risiken und Ansatzpunkte für Verbesserungen. Eine gründliche Aufnahme ist die Grundlage jeder belastbaren Analyse.

Was unterscheidet Prozessanalyse und Process Mining?

Process Mining ist eine Methode der Prozessanalyse, die Abläufe aus den Protokolldaten von IT-Systemen rekonstruiert. Sie zeigt zuverlässig, welche Wege Vorgänge im System nehmen und wo sie warten. Was außerhalb der Systeme passiert, etwa Absprachen am Telefon oder Excel-Listen, erfasst sie nicht. Eine vollständige Prozessanalyse verbindet deshalb Systemdaten mit Gesprächen.

Welche Methode der Prozessanalyse ist die richtige für den Einstieg?

Für die meisten Unternehmen die Schwachstellenanalyse, ergänzt um die Medienbruch-Analyse. Beide sind ohne Vorkenntnisse anwendbar und liefern schnell konkrete Befunde. Wertstrom- und Schnittstellenanalyse lohnen sich als zweiter Schritt, wenn Sie Liegezeiten oder Übergabeprobleme genauer verstehen möchten.

Wie lange dauert eine Prozessanalyse?

Für einen klar abgegrenzten Prozess mit fünf bis acht Beteiligten dauert die Aufnahme etwa ein bis zwei Wochen, verteilt und nicht am Stück. Die eigentliche Analyse braucht zwei bis drei Tage. Mit KI-gestützten Interviews verkürzt sich vor allem die Aufnahme, weil Gespräche parallel und ohne Terminkoordination stattfinden.

Wen sollte ich für die Prozessanalyse befragen?

Vor allem die Menschen, die den Prozess täglich ausführen, und zwar mehrere entlang des gesamten Ablaufs statt einer Person pro Abteilung. Die Führungsebene liefert den Rahmen, und die wichtigen Details stecken in der operativen Arbeit. Beziehen Sie auch die Bereiche vor und nach dem Prozess ein, weil dort die Übergaben liegen.

Wie informiere ich das Team über eine Prozessanalyse?

Informieren Sie das Team vor dem ersten Gespräch mit einer kurzen Nachricht: welcher Prozess untersucht wird, warum, wer befragt wird und wie viel Zeit das kostet. Sagen Sie klar, dass es um Abläufe und Systeme geht und keine einzelnen Personen bewertet werden. Binden Sie den Betriebsrat früh ein und stellen Sie die Ergebnisse dem Team vor, bevor Maßnahmen beschlossen werden.

Was mache ich, wenn sich die Aussagen der Mitarbeitenden widersprechen?

Nehmen Sie Widersprüche als Ergebnis ernst: Entweder existieren mehrere Prozessvarianten nebeneinander, oder es fehlt eine gemeinsame Absprache. Legen Sie die Aussagen nebeneinander und klären Sie sie gemeinsam mit den Beteiligten. Daraus entstehen oft die wirksamsten Verbesserungen.

Quellen

• Rother, M.; Shook, J.: Learning to See. Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute, 1998
• Ohno, T.: Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988
• van der Aalst, W.: Process Mining. Data Science in Action. 2. Auflage, Springer, 2016
• Deming, W. E.: Out of the Crisis. MIT Press, 1986
• Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), § 80 Abs. 2 und § 87 Abs. 1 Nr. 6