Prozesslandkarte erstellen: Beispiel, Vorlage und Anleitung in sechs Schritten

Fast jedes zertifizierte Unternehmen hat eine Prozesslandkarte. Sie hängt im Besprechungsraum, steht auf Seite 4 des QM-Handbuchs und wurde vom Auditor abgenickt. Fragen Sie aber den Fertigungsleiter, was auf der Landkarte steht, bekommen Sie in vielen Betrieben ein Schulterzucken. Das ist schade, denn die Prozesslandkarte ist das einzige Dokument, das auf einer Seite zeigt, womit ein Unternehmen Geld verdient - und wer für welchen Teil davon verantwortlich ist.

Dieser Ratgeber erklärt, was eine Prozesslandkarte ist und was nicht, zeigt ein durchgespieltes Beispiel für ein Unternehmen mit 60 Mitarbeitenden als Vorlage zum Kopieren, ordnet die Anforderungen der ISO 9001 ein und führt in sechs Schritten durch die Erstellung. Am Ende geht es um die Frage, an der die meisten Landkarten scheitern: Wer hält sie aktuell?

Was ist eine Prozesslandkarte?

Eine Prozesslandkarte ist die oberste Ebene der Prozessdokumentation: eine Übersicht aller Prozesse eines Unternehmens auf einer Seite, geordnet nach ihrer Rolle für die Wertschöpfung. Sie beantwortet drei Fragen: Welche Prozesse gibt es bei uns? Wie hängen sie zusammen? Und wer ist für welchen verantwortlich?

Bewährt hat sich die Einteilung in drei Prozessarten:

Führungsprozesse (auch Managementprozesse) steuern das Unternehmen: Strategie und Jahresplanung, Zielvereinbarung, Managementbewertung, kontinuierliche Verbesserung. Sie erzeugen selbst keine Leistung für den Kunden, sondern geben Richtung und Rahmen vor.

Kernprozesse (auch Wertschöpfungs- oder Geschäftsprozesse) sind die Prozesse, für die der Kunde bezahlt. Sie beginnen mit einer Kundenanforderung und enden mit einer erbrachten Leistung: von der Anfrage über Entwicklung, Fertigung oder Dienstleistung bis zur Auslieferung und zum Service. In der Landkarte bilden sie meist eine Kette von links nach rechts.

Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) halten die Kernprozesse am Laufen, ohne selbst Kundenleistung zu sein: Personal, Einkauf, Finanzen, IT, Instandhaltung, Dokumentenlenkung.

Ein Betrieb mit 20 Mitarbeitenden hat üblicherweise 8 bis 12 Prozesse auf der Landkarte, einer mit 200 Mitarbeitenden vielleicht 15 bis 25. Mehr als 30 sind ein Warnsignal: Dann stehen vermutlich Teilschritte auf der Karte, die eine Ebene tiefer gehören.

Was eine Prozesslandkarte nicht ist

Die häufigste Verwechslung: Prozesslandkarte und Flussdiagramm. Ein Flussdiagramm beschreibt den Ablauf innerhalb eines Prozesses - Schritt für Schritt, mit Entscheidungen und Rücksprüngen. Die Prozesslandkarte beschreibt das Verhältnis der Prozesse zueinander. Auf der Landkarte steht "Auftragsabwicklung" als ein Kasten. Wie die Auftragsabwicklung läuft, steht im Flussdiagramm und in der Prozessbeschreibung darunter.

Sie ist auch kein Organigramm. Das Organigramm zeigt, wer wem unterstellt ist; die Landkarte zeigt, was das Unternehmen tut. Prozesse laufen quer durch Abteilungen: Der Kernprozess "Auftrag bis Rechnung" berührt Vertrieb, Konstruktion, Fertigung, Versand und Buchhaltung. Wer die Landkarte aus dem Organigramm abschreibt, bekommt eine Abteilungsliste mit anderem Titel - und genau die Schnittstellenprobleme, die eine Landkarte sichtbar machen sollte, bleiben unsichtbar.

Und sie ist kein Bewertungsinstrument. Die Landkarte sagt nicht, ob ein Prozess gut läuft, sondern nur, dass es ihn gibt, was er liefert und wer ihn verantwortet. Ob er zu lange dauert, zu viele Schnittstellen hat oder doppelt gemacht wird, klärt erst die Prozessanalyse - und die braucht die Landkarte als Ausgangspunkt, weil man nur bewerten kann, was man vorher benannt hat.

Prozesslandkarte Beispiel: Schaltanlagenbauer mit 60 Mitarbeitenden

Ein konkretes Beispiel macht die Einteilung greifbar. Nehmen wir einen Schaltanlagenbauer mit 60 Beschäftigten: Er projektiert und baut Schaltschränke für Maschinenbauer und Industriekunden, nimmt sie beim Kunden in Betrieb und wartet sie. Die Belegschaft verteilt sich auf Vertrieb und Projektierung (4), Konstruktion (8), Fertigung und Prüffeld (28), Service und Inbetriebnahme (10), Einkauf und Lager (4), Verwaltung mit Buchhaltung und Personal (4) sowie Geschäftsführung und QM (2).

So sieht die Prozesslandkarte dieses Unternehmens als Tabelle aus - eine Zeile pro Prozess, mit dem, was der Prozess liefert, wer ihn verantwortet und wo er an andere Prozesse übergibt. Die Tabelle ist die Vorlage: Kopieren Sie sie, streichen Sie, was bei Ihnen nicht vorkommt, und ergänzen Sie den Rest.

Grafisch entsteht daraus das bekannte Bild: Führungsprozesse oben als Balken, die fünf Kernprozesse in der Mitte als Pfeilkette von der Kundenanfrage links bis zur Serviceleistung rechts, Unterstützungsprozesse unten. Ob Sie das in PowerPoint, draw.io oder mit einem Whiteboard-Foto machen, ist Nebensache. Die Tabelle ist die Substanz, die Grafik ist die Darstellung.

Zwei Dinge fallen an dem Beispiel auf. Erstens: 13 Prozesse reichen für 60 Personen. Der Betrieb hat auch eine Kantine, einen Fuhrpark und die Arbeitssicherheit - die stehen bewusst nicht als eigene Prozesse auf der Karte, sondern sind Teil von U4 und U5. Zweitens: Die Spalte "Übergibt an" ist die wichtigste. Hier steht, dass K2 gleichzeitig an die Fertigung und an den Einkauf übergibt - und genau an dieser Doppelschnittstelle entstehen in der Praxis die Verzögerungen, weil die Stückliste beim Einkauf liegt, bevor die Konstruktion freigegeben ist, oder umgekehrt.

Über die Tabelle gehört ein Kopfblock, sonst ist das Dokument nicht lenkbar:

Prozesslandkarte [Firma]
Version: 3 | Stand: 08.09.2026 | Freigabe: Geschäftsführung
Verantwortlich für Pflege: QMB
Nächster Review: 03/2027 oder bei Änderung der Organisation

Prozesslandkarte nach ISO 9001: Was die Norm verlangt

Die ISO 9001:2015 fordert in Kapitel 4.4, dass die Organisation die für ihr Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse bestimmt - einschließlich ihrer Eingaben und Ergebnisse, ihrer Abfolge und Wechselwirkung, der Verantwortlichkeiten und der Kriterien zur Steuerung. Das Wort "Prozesslandkarte" kommt in der Norm nicht vor. Eine Prozesslandkarte-Vorlage nach ISO 9001 im strengen Sinn gibt es also nicht - es gibt Anforderungen, die eine Landkarte auf einer Seite erfüllt, wenn sie richtig gebaut ist.

Konkret prüft ein Auditor drei Dinge: Sind alle Prozesse benannt, die für das Produkt oder die Dienstleistung relevant sind (Vollständigkeit)? Ist erkennbar, wie sie zusammenhängen (Wechselwirkung, in der Tabelle die Spalte "Übergibt an")? Und gibt es je Prozess einen Verantwortlichen (Prozesseigner)? Alles Weitere - Kennzahlen, Risiken, Ressourcen, Einzelschritte - gehört in die Beschreibung des einzelnen Prozesses. Wie die aufgebaut ist, zeigt die Prozessbeschreibung-Vorlage.

Die gute Nachricht für kleinere Betriebe: Die Norm verlangt keine Mindestzahl an Prozessen und keine bestimmte Darstellung. Eine Tabelle wie oben ist auditfähig. Was der Auditor nicht akzeptiert, ist eine Landkarte, die niemand im Betrieb erklären kann.

Prozesslandkarte erstellen: Anleitung in sechs Schritten

Schritt 1: Zweck festlegen

Wofür brauchen Sie die Landkarte? Für die Zertifizierung, für die Einarbeitung neuer Führungskräfte, als Grundlage für eine Digitalisierung, für die Übergabe an einen Nachfolger? Der Zweck bestimmt die Flughöhe. Eine Landkarte für das Audit braucht Vollständigkeit; eine für die Nachfolgeplanung braucht vor allem die Spalte "Verantwortlich" - und den Blick darauf, wo hinter einer Rolle nur ein einziger Name steht.

Schritt 2: Prozesse sammeln - aus Gesprächen, nicht aus dem Organigramm

Der entscheidende Schritt, und der, an dem die meisten Landkarten schon verdorben sind, bevor jemand sie gezeichnet hat. Der Reflex ist, das Organigramm zu nehmen und aus jeder Abteilung einen Prozess zu machen. Das Ergebnis ist eine Landkarte, die nichts erklärt.

Besser: Sprechen Sie mit den Leuten, die die Arbeit machen. Nicht nur mit den Abteilungsleitern, sondern mit denen, die den Auftrag anlegen, die Stückliste prüfen, die Anlage beim Kunden abnehmen. Fragen Sie nicht "Welche Prozesse gibt es?", sondern: "Was kommt bei Ihnen an, was machen Sie damit, und an wen geben Sie es weiter?" Aus den Antworten von 10 bis 15 Personen ergibt sich die Kette der Kernprozesse fast von allein - und mit ihr die Überraschungen: der Prozess, den es offiziell nicht gibt, weil ihn eine Kollegin seit Jahren nebenbei erledigt; die Übergabe, die auf Zuruf funktioniert und deshalb nirgends steht. Welche Erhebungsmethode sich für welchen Betrieb eignet, vergleicht der Ratgeber zum Aufnehmen von IST-Prozessen.

Genau dieser Schritt lässt sich inzwischen weitgehend automatisieren. Bei wissa.ai führt eine KI die Gespräche: 15 bis 20 Minuten pro Person, per Chat oder Sprache. Nennt ein Mitarbeitender eine Kollegin, an die er übergibt, wird sie als Nächste eingeladen - so arbeitet sich das System entlang der tatsächlichen Übergaben durch das Unternehmen, nicht entlang des Organigramms. Aus den Aussagen entsteht die Prozesslandkarte automatisch, mit Verantwortlichen und Schnittstellen, und jede Zeile lässt sich bis zu der Aussage zurückverfolgen, aus der sie stammt. Sagt der Vertrieb, die Konstruktion übergebe erst nach Freigabe, und die Fertigung, sie bekomme die Pläne schon vorher, wird der Widerspruch markiert statt geglättet.

Schritt 3: Ebenen ziehen

Sortieren Sie die gesammelten Prozesse in Führung, Kern und Unterstützung - und entscheiden Sie, was auf die Landkarte gehört und was eine Ebene tiefer. Faustregel: Auf die Landkarte kommt, was einen eigenen Verantwortlichen, ein eigenes Ergebnis und eine eigene Beschreibung braucht. "Wareneingangsprüfung" ist ein Teilschritt von "Einkauf und Lager", kein eigener Prozess. "Reklamationsbearbeitung" kann beides sein: ein Teilschritt von Service, oder ein eigener Prozess, wenn Reklamationen bei Ihnen so häufig und so teuer sind, dass jemand sie eigenständig verantworten soll.

Schritt 4: Schnittstellen benennen

Für jeden Prozess: Was ist der Auslöser, was ist das Ergebnis, und an welchen Prozess geht es? Die Spalte "Übergibt an" zwingt zur Präzision. Wenn Sie sie nicht ausfüllen können, ist der Prozess entweder falsch geschnitten oder die Übergabe ist im Betrieb tatsächlich unklar - beides lohnt sich zu wissen. Stellen, an denen ein Prozess an zwei andere gleichzeitig übergibt, oder an denen zwei Prozesse dasselbe Ergebnis beanspruchen, sind Ihre ersten Kandidaten für die spätere Verbesserung.

Schritt 5: Verantwortliche festlegen - als Rollen

Jeder Prozess bekommt genau einen Prozesseigner. Nicht zwei, nicht "das Team". Schreiben Sie Rollen, keine Namen: "Leitung Konstruktion" bleibt, auch wenn die Person wechselt. Und führen Sie intern eine zweite Liste, in der zu jeder Rolle steht, wer sie gerade ausfüllt und wer vertritt. Wenn in dieser zweiten Liste bei drei Kernprozessen derselbe Name steht, hat die Landkarte bereits ihren ersten Nutzen gebracht.

Schritt 6: Verfallsdatum setzen

Schreiben Sie in den Kopfblock, wann die Landkarte spätestens geprüft wird und wer das tut. Jährlich ist ein guter Rhythmus, dazu jede Änderung an der Organisation als Auslöser: neue Abteilung, neues Geschäftsfeld, Wechsel eines Prozesseigners. Ein Review darf zehn Minuten dauern und mit "unverändert" enden. Ohne Termin und Namen findet er nicht statt.

Typische Fehler beim Erstellen einer Prozesslandkarte

Die Landkarte zeigt das Soll, nicht das Ist. Der QM-Beauftragte zeichnet, wie das Unternehmen laut Handbuch funktionieren sollte. Der Betrieb funktioniert anders. Beim Audit fällt das nicht auf, im Alltag jeden Tag: Die Landkarte wird zum Dokument, das mit der Arbeit nichts zu tun hat, und verliert damit jede Autorität. Wenn die gelebte Praxis von der geplanten abweicht, dokumentieren Sie zuerst die Praxis - und ändern dann die Praxis, wenn sie geändert gehört. Nicht umgekehrt.

Zu detailliert. 40 Kästchen, Teilprozesse mit Unternummern, Pfeile in drei Farben. Eine Landkarte, die man nicht in zwei Minuten erklären kann, ist keine Landkarte, sondern ein Flussdiagramm im falschen Format. Alles unter der Prozessebene gehört in die Dokumentation des einzelnen Prozesses; wie die Ebenen darunter aufgebaut sind, beschreibt der Leitfaden zur Prozessdokumentation.

Aus dem Organigramm abgeschrieben. Siehe Schritt 2. Erkennbar daran, dass die Kernprozesse Abteilungsnamen tragen und kein einziger Prozess über eine Abteilungsgrenze hinausgeht.

Niemand pflegt sie. Der häufigste Fehler und der teuerste. Die Landkarte wird für das Zertifizierungsaudit erstellt und danach drei Jahre nicht angefasst, während sich das Unternehmen weiterentwickelt. Beim Rezertifizierungsaudit beginnt die Arbeit von vorn. Das Gegenmittel ist Schritt 6 - und die Erkenntnis, dass eine Landkarte, die aus Gesprächen entstanden ist, sich mit Gesprächen auch aktuell halten lässt. Wer alle paar Monate mit den Beteiligten spricht, merkt, wenn ein Prozess dazugekommen, weggefallen oder anders geschnitten ist, bevor der Auditor es merkt.

Die Landkarte gilt als Ziel. Sie ist der Anfang. Eine Landkarte ohne Prozessbeschreibungen darunter ist ein Inhaltsverzeichnis ohne Buch. Das ist als erster Schritt in Ordnung - aber planen Sie den zweiten gleich mit ein.

Wenn Sie den Erhebungsschritt abkürzen wollen: wissa.ai interviewt Ihre Mitarbeitenden per KI-Chat und erstellt daraus die Prozesslandkarte samt Verantwortlichen, Schnittstellen und Quellenbeleg je Zeile - und aktualisiert sie nach jedem weiteren Gespräch mit Diff zur Vorversion. DSGVO-konform mit EU-Hosting, freiwillige Teilnahme, keine Leistungsbewertung. Die ersten 3 Interviews sind kostenlos, danach kosten 12 Interview-Credits 149 Euro netto. Jetzt kostenlos registrieren

Fazit

Eine gute Prozesslandkarte passt auf eine Seite, unterscheidet Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse und benennt je Prozess ein Ergebnis, einen Verantwortlichen und die Übergabe an den nächsten Prozess - mit einem Datum, an dem sie geprüft wird. Sie entsteht aus Gesprächen mit den Ausführenden, nicht aus dem Organigramm, und sie zeigt das Ist, nicht das Soll. Die Tabelle oben ist als Vorlage gedacht: Für die meisten Betriebe zwischen 10 und 200 Mitarbeitenden reichen 10 bis 20 Zeilen.

FAQ

Was ist eine Prozesslandkarte?

Eine Prozesslandkarte ist die Übersicht aller Prozesse eines Unternehmens auf einer Seite, gegliedert in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Sie zeigt, welche Prozesse es gibt, wie sie zusammenhängen und wer sie verantwortet. Sie ist die oberste Ebene der Prozessdokumentation; die Abläufe innerhalb der Prozesse stehen in Prozessbeschreibungen und Verfahrensanweisungen darunter.

Was ist der Unterschied zwischen Prozesslandkarte und Flussdiagramm?

Das Flussdiagramm beschreibt den Ablauf innerhalb eines Prozesses, Schritt für Schritt mit Entscheidungen. Die Prozesslandkarte beschreibt das Verhältnis der Prozesse zueinander: Welche gibt es, was liefern sie, an wen übergeben sie. Ein Prozess ist auf der Landkarte ein einziger Kasten; sein Flussdiagramm ist die Detailansicht dieses Kastens.

Ist eine Prozesslandkarte nach ISO 9001 Pflicht?

Die Norm verwendet den Begriff nicht, verlangt aber in Kapitel 4.4, dass die Prozesse des QM-Systems mit ihren Wechselwirkungen und Verantwortlichkeiten bestimmt sind. Eine Prozesslandkarte ist die verbreitetste Form, diese Anforderung zu erfüllen. Vorgeschrieben sind weder eine bestimmte Darstellung noch eine Mindestzahl an Prozessen - eine Tabelle mit Prozess, Ergebnis, Verantwortlichem und Schnittstellen ist auditfähig.

Wie viele Prozesse gehören auf eine Prozesslandkarte?

Für Betriebe zwischen 10 und 200 Mitarbeitenden sind 10 bis 20 Prozesse üblich. Ein Prozess gehört auf die Landkarte, wenn er einen eigenen Verantwortlichen, ein eigenes Ergebnis und eine eigene Beschreibung braucht. Mehr als 30 Einträge deuten darauf hin, dass Teilschritte auf der Karte stehen, die eine Ebene tiefer gehören.

Wer sollte die Prozesslandkarte erstellen?

Formal verantwortet sie die Geschäftsführung, oft erstellt sie der QM-Beauftragte. Inhaltlich müssen aber die Mitarbeitenden die Quelle sein, die die Prozesse täglich ausführen - sie kennen die tatsächlichen Übergaben und die Prozesse, die in keinem Organigramm stehen. Bewährt hat sich: Die Praktiker liefern per Interview den Inhalt, das QM strukturiert, die Geschäftsführung gibt frei.