Prozesse optimieren: Prozessoptimierung in fünf Schritten

Fast jeder Betrieb kennt die Stellen, an denen Arbeit länger dauert als nötig: das Angebot, das auf eine Unterschrift wartet, die Lieferadresse, die zweimal abgetippt wird, die Rückfrage, die nur eine Kollegin beantworten kann. Wer Prozesse optimieren möchte, setzt am besten genau dort an, denn an solchen Stellen lässt sich mit wenig Aufwand viel Durchlaufzeit gewinnen.

Dieser Ratgeber erklärt, was Prozessoptimierung ist, wie Sie in fünf Phasen vorgehen, welche Methoden sich bewährt haben und wie das in einem mittelständischen Betrieb konkret aussieht. Der Ratgeber gehört zum Themenfeld KI-Prozessdokumentation, denn jede Optimierung beginnt mit einem Prozess, der beschrieben ist.

Was ist Prozessoptimierung? Definition

Prozessoptimierung ist die geplante Verbesserung eines bestehenden Ablaufs gemessen an Zielen, die vorher festgelegt wurden: kürzere Durchlaufzeit, weniger Fehler, weniger Nacharbeit, klarere Zuständigkeiten oder geringere Abhängigkeit von einzelnen Personen. Ausgangspunkt ist immer ein Ist-Zustand, der bekannt ist, und Ergebnis ist ein Soll-Zustand, der im Alltag gelebt wird.

Drei Begriffe liegen nah daran und werden oft vermischt:

In der Praxis greifen die drei ineinander. Eine Faustregel hat sich bewährt: erst den Ablauf verbessern, dann digitalisieren, dann automatisieren. Wer einen Umweg automatisiert, bekommt einen schnelleren Umweg.

Für Unternehmen mit einem Qualitätsmanagementsystem ist Prozessoptimierung auch eine Normforderung. ISO 9001:2015 verlangt in Abschnitt 4.4, dass die Prozesse des QM-Systems bestimmt, bewertet und verbessert werden, in Abschnitt 9.1 die Überwachung und Messung und in Abschnitt 10.3 die fortlaufende Verbesserung.

Die 5 Phasen der Prozessoptimierung

Die meisten Vorgehensmodelle, vom PDCA-Zyklus bis zu DMAIC aus Six Sigma, folgen derselben Grundlogik. Für den Mittelstand reichen fünf Phasen.

Phase 1: Ist-Prozess erfassen

Sie halten fest, wie der Prozess heute tatsächlich läuft: Wer macht was, in welcher Reihenfolge, mit welchem System, auf welchem Papier und mit welchen Ausnahmen? Sprechen Sie mit den Menschen, die den Ablauf täglich ausführen, und zwar mit mehreren Personen entlang des Ablaufs, denn jede sieht nur ihren Ausschnitt. Wie diese Aufnahme in kurzen Gesprächen gelingt, beschreibt der Ratgeber zur IST-Analyse. Halten Sie in dieser Phase auch die Ausgangswerte fest, etwa die Durchlaufzeit einer Stichprobe von Vorgängen, damit Sie in Phase 5 einen Vergleich haben.

Für die Darstellung hilft ein Swimlane-Diagramm, das jeden Schritt einer Rolle zuordnet und Übergaben sichtbar macht. Zur Abgrenzung vorab eignet sich ein SIPOC: Lieferanten, Eingaben, Prozess, Ergebnisse und Kunden auf einer Seite.

Phase 2: Schwachstellen analysieren

Mit dem Ist-Prozess vor Augen suchen Sie nach den typischen Mustern: Wartezeiten, Medienbrüche, Doppelarbeit, Schleifen durch fehlende Informationen, Schritte, die nur eine Person beherrscht, und Freigaben, die nichts prüfen. Halten Sie zu jeder Schwachstelle fest, wer sie genannt hat und wie oft sie vorkommt. Mit einer Quelle lässt sich später sachlich über die Größe eines Problems sprechen. Die Methoden dafür beschreibt der Ratgeber Prozessanalyse im Detail.

Phase 3: Soll-Prozess entwerfen

Für die wichtigsten Schwachstellen entwerfen Sie den künftigen Ablauf. Prüfen Sie zuerst die einfachen Hebel: Kann ein Schritt entfallen? Können zwei Schritte parallel laufen? Braucht diese Freigabe eine Wertgrenze? Ist die Vertretung geregelt? Eine RACI-Matrix klärt für jeden Schritt, wer ihn ausführt, wer verantwortet, wer gefragt und wer informiert wird. Technische Lösungen kommen dort ins Spiel, wo nach den organisatorischen Änderungen noch Arbeit übrig ist.

Phase 4: Umsetzen

Starten Sie mit einem Bereich oder einem Team, sammeln Sie die Sonderfälle, die im Entwurf noch gefehlt haben, und passen Sie an. Legen Sie ein Datum fest, ab dem der neue Ablauf gilt, damit alter und neuer Weg nicht dauerhaft nebeneinander laufen. Aktualisieren Sie Prozessbeschreibung und Arbeitsanweisung, sobald der neue Ablauf steht, denn eine Verbesserung, die nirgends beschrieben ist, verblasst mit dem nächsten Personalwechsel.

Phase 5: Messen und nachsteuern

Vergleichen Sie den neuen Ablauf mit dem Ausgangszustand anhand der Kennzahlen, die Sie in Phase 1 erhoben haben. Bewährt haben sich wenige, leicht zu erhebende Größen:

Nach einigen Wochen beginnt der Kreislauf von vorn, mit dem nächsten Prozess oder mit der nächsten Schwachstelle im selben Prozess.

Methoden der Prozessoptimierung

Die bekannten Methoden schließen sich gegenseitig nicht aus. Sie setzen unterschiedliche Schwerpunkte, und viele Betriebe kombinieren sie.

Lean Management

Lean stammt aus dem Toyota-Produktionssystem und richtet jeden Prozess am Wert für den Kunden aus. Alles, was dazu nichts beiträgt, gilt als Verschwendung. Taiichi Ohno unterschied sieben Arten: Überproduktion, Wartezeit, Transport, Überbearbeitung, Bestände, unnötige Bewegung und Fehler. Im Büro heißen sie etwa Berichte, die niemand liest, Vorgänge in der Ablage, Weiterleitungen per E-Mail, doppelte Prüfungen und Rückfragen. Lean eignet sich gut für den Einstieg, weil die Kategorien schnell verstanden werden und sich direkt auf den eigenen Ablauf anwenden lassen.

Kaizen und KVP

Kaizen ist das japanische Wort für Veränderung zum Besseren. In Deutschland ist die Idee als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bekannt: viele kleine Verbesserungen, vorgeschlagen von den Menschen, die den Prozess ausführen, in einem festen Rhythmus. Als Gerüst dient meist der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act), den W. Edwards Deming bekannt gemacht hat. KVP passt gut zu Betrieben, die keine großen Projekte aufsetzen möchten und lieber jede Woche an einer Stelle etwas besser machen.

Six Sigma

Six Sigma arbeitet datengetrieben und zielt auf weniger Streuung und weniger Fehler. Das Vorgehen folgt dem DMAIC-Zyklus: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Die Methode entfaltet ihre Stärke bei Prozessen mit vielen gleichartigen Vorgängen und messbaren Merkmalen, etwa in der Fertigung oder in der Rechnungsprüfung. Für kleinere Betriebe ist der volle Methodenkasten oft zu groß, der DMAIC-Zyklus als Denkmodell passt aber fast überall.

Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) stellt den gesamten Material- und Informationsfluss eines Produkts vom Auftragseingang bis zur Auslieferung auf einem Bild dar, mit Bearbeitungszeiten, Liegezeiten und Beständen. Sie zeigt sehr deutlich, wie klein der Anteil der wertschöpfenden Zeit an der gesamten Durchlaufzeit oft ist. Im Anschluss entsteht ein Soll-Wertstrom. Die Methode wurde in der Produktion entwickelt und lässt sich auf Auftragsabwicklung und Verwaltung übertragen.

Medienbrüche beseitigen

Ein Medienbruch liegt vor, wenn Information das Medium wechselt: vom Papier in den Rechner, aus der E-Mail ins ERP, aus dem Kopf in eine Tabelle. Jeder Wechsel kostet Zeit und erzeugt Tippfehler. Medienbrüche zu finden und zu schließen ist die bodenständigste Methode der Prozessoptimierung und im Mittelstand oft die wirksamste. Oft reicht ein Pflichtfeld, eine Schnittstelle oder ein Formular, das direkt im System ausgefüllt wird.

Vorgehensweise im Mittelstand

In Betrieben mit 20 bis 250 Beschäftigten gibt es selten eine eigene Abteilung für Prozessmanagement. Die Prozessoptimierung läuft neben dem Tagesgeschäft, und die Vorgehensweise sollte dazu passen.

Wählen Sie einen Prozess, der häufig vorkommt und bei dem ein Stocken spürbar ist, zum Beispiel Auftragsabwicklung, Rechnungseingang oder Reklamation. Benennen Sie eine verantwortliche Person mit etwas freier Zeit und geben Sie dem Vorhaben einen festen Zeitrahmen von einigen Wochen. Beziehen Sie von Anfang an die Menschen ein, die den Prozess ausführen, denn sie kennen die Sonderfälle und tragen die Änderung später im Alltag. Halten Sie die Ergebnisse jeder Phase schriftlich fest, auch wenn es nur eine Seite ist.

Beispiel: Auftragsabwicklung im Maschinenbau

Typisiertes Beispiel: Es fasst Abläufe und Befunde zusammen, wie sie in Betrieben dieser Größe häufig vorkommen. Betrieb und Zahlen sind ein Rechenbeispiel, kein Kundenprojekt.

Ein Zulieferer für Sondermaschinenteile hat 80 Beschäftigte, davon sechs im Vertriebsinnendienst. Die Geschäftsführung möchte die Zeit von der Bestellung bis zur Auftragsbestätigung verkürzen, die oft bei vier bis fünf Arbeitstagen liegt.

In Phase 1 führt der Innendienstleiter Gespräche mit zwei Kolleginnen aus dem Innendienst, mit der Arbeitsvorbereitung und mit dem Einkauf. Dabei kommt heraus, dass die Bearbeitung einer Bestellung selbst etwa 30 Minuten dauert. Die übrige Zeit wartet der Vorgang: auf die technische Klärung durch die Arbeitsvorbereitung, auf einen Liefertermin des Materiallieferanten und auf die Freigabe durch den Vertriebsleiter, der jede Auftragsbestätigung unterschreibt.

In Phase 2 zeigen sich drei Befunde. Die technische Klärung läuft per E-Mail an ein Sammelpostfach, das zweimal täglich gelesen wird. Liefertermine für Standardmaterial fragt der Einkauf jedes Mal neu an, obwohl die Wiederbeschaffungszeiten seit Monaten stabil sind. Die Freigabe durch den Vertriebsleiter prüft in der Praxis vor allem Preise, die ohnehin aus der Preisliste kommen.

In Phase 3 entsteht der Soll-Prozess: Technische Rückfragen gehen an eine benannte Person mit Vertretung, Standardmaterial bekommt feste Wiederbeschaffungszeiten im ERP, und der Vertriebsleiter gibt nur noch Aufträge mit Sonderpreisen oder über einer Wertgrenze frei. Phase 4 startet mit einem Pilot für eine Produktgruppe, Phase 5 misst nach sechs Wochen die Durchlaufzeit erneut. Keine dieser Änderungen braucht neue Software, und alle drei lassen sich in einer Prozessbeschreibung festhalten.

Am Anfang steht der erfasste Ist-Prozess

Jede der fünf Phasen baut auf der ersten auf. Wer ohne Ist-Aufnahme optimiert, arbeitet mit einer Vorstellung davon, wie der Prozess läuft, und diese Vorstellung stammt meist aus der Perspektive der Führung. Die Wartezeiten, Umwege und Sonderfälle, an denen eine Verbesserung ansetzt, kennen die Menschen, die den Ablauf täglich ausführen. Ohne Ausgangswert lässt sich in Phase 5 auch nicht zeigen, was sich verbessert hat.

Die Aufnahme ist deshalb der Teil, für den sich die meiste Sorgfalt lohnt, und hier setzt wissa.ai an. Eine KI führt mit Ihren Mitarbeitenden Interviews im Chat, rund 15 bis 20 Minuten je Gespräch und wann es ihnen passt. Sie fragt nach Sonderfällen, Systemen und Übergaben und schlägt die Kolleginnen und Kollegen zur Einladung vor, die im Gespräch genannt werden. Aus den Gesprächen entstehen eine Prozessdokumentation, eine Übersicht aller Bereiche und Prozesse und die Befunde, mit denen Phase 2 beginnt: Medienbrüche, Doppelarbeit, Kopfmonopole und Widersprüche, jeder Befund mit Quelle. Wie das im Einzelnen abläuft, beschreibt der Ratgeber zur KI-Prozessdokumentation, einen Überblick über die Funktionen gibt die Seite zur Software für Prozessdokumentation.

Nach der Umsetzung laden Sie zu einem weiteren Interview ein, und die Dokumentation schreibt sich fort. Zum Start gibt es ein kostenloses Testpaket (10 Credits, einmal je Unternehmen, Bedingungen), das in der Regel für ein erstes Interview reicht, und befragte Mitarbeitende brauchen kein Konto. Probieren Sie es gern mit dem Prozess aus, den Sie als Nächstes verbessern möchten.

Ein Interview kostenlos testen →

Weiter mit KI

Künstliche Intelligenz kann mehrere der fünf Phasen beschleunigen: in der Aufnahme durch Interviews, in der Analyse durch den Abgleich vieler Aussagen und im Prozess selbst durch die Übernahme einzelner Schritte wie Belegerfassung oder Posteingang. Welche Einsatzfelder sich im Mittelstand bewährt haben und wo die Grenzen liegen, zeigt der Ratgeber zur Prozessoptimierung mit KI.

Fazit

Prozesse optimieren gelingt in einer klaren Reihenfolge: Ist-Prozess erfassen, Schwachstellen analysieren, Soll-Prozess entwerfen, umsetzen, messen. Lean, KVP, Six Sigma und Wertstromanalyse liefern dafür erprobte Werkzeuge, und im Mittelstand bringen oft schon geschlossene Medienbrüche, klare Zuständigkeiten und sinnvolle Freigabegrenzen den größten Teil der Verbesserung. Was den Erfolg trägt, ist eine Aufnahme, die zeigt, wie im Betrieb wirklich gearbeitet wird, und eine Dokumentation, die mit dem verbesserten Prozess mitwächst.

FAQ

Was versteht man unter Prozessoptimierung?

Prozessoptimierung ist die geplante Verbesserung eines bestehenden Geschäftsprozesses anhand vorher festgelegter Ziele, etwa kürzerer Durchlaufzeit, weniger Fehler oder klarerer Zuständigkeiten. Sie beginnt mit der Aufnahme des Ist-Zustands und endet mit einem Soll-Prozess, der im Alltag gelebt und gemessen wird.

Was sind die 5 Phasen der Prozessoptimierung?

Die fünf Phasen sind: Ist-Prozess erfassen, Schwachstellen analysieren, Soll-Prozess entwerfen, umsetzen sowie messen und nachsteuern. Sie entsprechen in ihrer Logik dem PDCA-Zyklus und dem DMAIC-Zyklus aus Six Sigma und lassen sich als Kreislauf wiederholen.

Welche Methoden der Prozessoptimierung gibt es?

Verbreitet sind Lean Management (Verschwendung beseitigen), Kaizen bzw. KVP (kontinuierliche kleine Verbesserungen), Six Sigma (Fehler und Streuung datengetrieben senken) und die Wertstromanalyse (Material- und Informationsfluss mit Zeiten darstellen). Dazu kommen einfache Werkzeuge wie Swimlane-Diagramm, SIPOC, RACI-Matrix und das gezielte Beseitigen von Medienbrüchen.

Wie geht man bei der Prozessoptimierung vor?

Wählen Sie einen häufigen Prozess, bei dem ein Stocken spürbar ist, benennen Sie eine verantwortliche Person und geben Sie dem Vorhaben einen festen Zeitrahmen. Nehmen Sie den Ist-Prozess mit den Beteiligten auf, sammeln Sie Schwachstellen mit Quelle, lösen Sie zuerst organisatorisch und erst danach technisch, und messen Sie das Ergebnis gegen den Ausgangswert.

Was ist der Unterschied zwischen Prozessoptimierung und KVP?

KVP ist eine Form der Prozessoptimierung: viele kleine Verbesserungen in einem festen Rhythmus, meist vorgeschlagen von den Mitarbeitenden selbst. Prozessoptimierung ist der Oberbegriff und umfasst auch einmalige Vorhaben, in denen ein Prozess grundlegend neu gestaltet wird.

Welche Kennzahlen eignen sich für die Prozessoptimierung?

Für den Einstieg reichen wenige Größen: Durchlaufzeit, Anteil der Liegezeit, Erstlösungsquote ohne Rückfrage, Fehler- oder Reklamationsquote und die Anzahl der Übergaben. Wichtig ist, sie vor der Änderung zu erheben, damit ein Vergleich möglich ist.

Quellen

• DIN EN ISO 9001:2015, Abschnitt 4.4 (Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse), 9.1 (Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung) und 10.3 (Fortlaufende Verbesserung)
• Taiichi Ohno: Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, Cambridge (MA) 1988
• Masaaki Imai: Kaizen. The Key to Japan's Competitive Success, McGraw-Hill, New York 1986
• Mike Rother, John Shook: Learning to See. Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, Lean Enterprise Institute, Brookline (MA) 1998
• W. Edwards Deming: Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge (MA) 1986